Il y a une bonne dose de marketing dans l’univers des fintech. C’est normal : c’est nouveau, c’est trendy, il y a un petit goût d’apocalypse industrielle et matière à faire du story stelling. Dans le flots des annonces il y a le meilleur et le reste : de vraies technologies abouties qui vont faire bouger les lignes et aussi beaucoup d’effet de manche, d’opportunistes qui prennent le train en marche en se disant qu’ils réussiront bien à lever de l’argent et à revendre leur start-up avant que le soufflet ne retombe.

Ce qu’on a pu voir par exemple de Yomoni, start-up dans laquelle La Financière de l’Echiquier a pris une participation, n’avait rien de bouleversant… Il y a un module de profiling et un outil d’allocation qui semble assez simple et convenu. C’est tout.

Mais si cet outil n’est pas pour l’heure ébouriffant, il ne fait aucun doute que demain, ou après-demain, Yomoni et d’autres mettront sur le marché des solutions réellement innovantes, et dans certains cas révolutionnaires. Même s‘il y a aujourd’hui beaucoup d’effets d’annonce, ces Fintech accoucheront inévitablement d’outils qui vont profondément modifier la façon de proposer des services financiers. C’est comme la bulle internet à la fin des années 90 : beaucoup de projets ont échoué mais 20 ans après, ce marché est arrivé à maturité avec des entreprises profitables qui remodèlent de plus en plus de secteurs d’activité comme l’hôtellerie, le financement de projet, l’usage de l’automobile, etc.

Alors, comment les banques peuvent-elles se préparer à ces changements ? On ne peut pas se préparer, on accompagne le mouvement. C’est comme se préparer à marcher : on y va avec envie et détermination, à tâtons, en prenant le risque de faire des erreurs et de tomber mais avec la volonté d’aller voir plus loin. En fait c’est toute la problématique du changement dans les structures : comment faire pour introduire du changement ? En essayant de faire en sorte que la vision stratégique d’en haut rencontre l’énergie d’en bas, en multipliant les initiatives, en aplatissant les strates hiérarchiques, en écoutant ses clients et en agissant en conséquence. Somme toute, des choses simples mais qui sont en rupture avec les façons de faire très processées des grandes structures.

La rupture doit se consommer ou la banque se consumera

Les réseaux vont devoir trouver un nouveau modèle d’équilibre et dépasser le consensus social qui prévaut depuis des décennies : un emploi pléthorique mais pas toujours bien rémunéré, avec un maillage du territoire en agences très dense et un niveau d’interactivité, de réactivité, très faible.

Toutes les enseignes ont peu ou prou pris conscience de cette nécessité ; en témoignent des campagnes de communication volontaristes : « Le pouvoir de dire oui », « un réponse en 24 heures », etc. Mais prendre conscience d’un phénomène évolutif ne suffit pas toujours à enclencher un changement.

Ce qui est sûr, c’est que les banquiers bougent et se mettre en ordre de marche comme ils peuvent : rationalisation du maillage d’agence, optimisation des effectifs, nouveaux services ou plus exactement nouveaux modes de communication avec les clients… C’est une très grosse mutation, les 5 ans qui viennent verront de nombreux changements dans les grands réseaux. Outre la dématérialisation des échanges qui n’en est qu’à ses débuts, les établissements vont redéfinir les périmètres de leurs différents centres de profit. Ce sera le cas sur la banque de détail mais aussi sur la banque privée comme on le voit déjà avec des réseaux où certains services haut de gamme commencent à être décentralisés au niveau des agences.

Dans ce registre il est intéressant de voir le travail et le chemin faits à la Société Générale : l’enseigne a été la première à externaliser son usine de production de fonds, au sein de Amundi, à se doter d’une offre de banque en ligne native en rachetant Boursorama…

En réalité les banques ont pris conscience qu’elles doivent optimiser le PNB de leur portefeuille client car la prospection dans un univers ultra concurrentiel coûte très chère. C’est pour cela qu’elles ont renforcé leur CRM et que le redéploiement de leur stratégie passe essentiellement par la « centricité client » comme on dit chez LCL. On peut aussi mentionner le programme « Préférence Client 2016 » chez BNP Paribas.

Cela passe notamment par une segmentation plus fine des clients, avec des discours différenciés et des parcours clients spécifiques à chaque segment. C’est très novateur dans un univers qui jusqu’à présent a surtout fonctionné sur du marketing de masse.

FL/SL

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